Capitolo 4 La società senza progetto produce mercato
Il Progetto calcio
Capitolo 4 —
La società senza progetto produce mercato
Arriviamo al punto che, probabilmente, è il più scomodo.
Perché fino ad ora abbiamo parlato del gesto.
Poi del giocatore.
Poi dell’apprendimento.
Adesso dobbiamo parlare di chi dovrebbe costruire le condizioni affinché tutto questo possa accadere.
La società.
E qui nasce una domanda che nel calcio giovanile italiano viene posta troppo poco:
qual è il progetto di sviluppo del giocatore della vostra società?
Non il programma della stagione.
Non il calendario degli allenamenti.
Non il numero delle squadre.
Non il nome del responsabile.
Non il curriculum degli allenatori.
Il progetto.
ORGANIZZARE NON SIGNIFICA PROGETTARE
Una società può essere perfettamente organizzata e non avere necessariamente un progetto di sviluppo.
Può avere:
un responsabile del settore giovanile;
un coordinatore;
allenatori qualificati;
preparatori;
maestri della tecnica;
analisti;
campi;
materiale;
software;
test;
tornei;
riunioni.
Ma la domanda rimane:
tutte queste persone stanno lavorando verso la stessa direzione?
Perché aggiungere competenze non significa automaticamente aumentare la qualità.
La qualità nasce quando le competenze cooperano dentro un sistema.
E questo è un principio che riguarda qualsiasi società, dalla più piccola scuola calcio fino all’academy professionistica.
IL PROBLEMA DELLE SOCIETÀ A COMPARTIMENTI
Uno dei problemi più evidenti è la frammentazione.
L’allenatore pensa alla propria squadra.
Il preparatore pensa alla parte fisica.
Il maestro pensa alla tecnica.
L’analista osserva la partita.
Lo scout osserva il giocatore.
Il responsabile osserva tutti.
Ma chi osserva il processo?
Chi mette insieme le informazioni?
Chi decide cosa deve essere sviluppato?
Chi costruisce la progressione?
Chi verifica se quello che è stato allenato viene trasferito?
Chi stabilisce cosa cambia quando il giocatore passa da una categoria all’altra?
Queste non sono domande amministrative.
Sono domande metodologiche.
Perché un percorso di apprendimento efficace richiede che esperienza, osservazione, rappresentazione e concettualizzazione possano collegarsi tra loro. Nel materiale di ricerca utilizzato per questo progetto, Bruner viene presentato proprio in questa prospettiva: l’apprendimento può essere progettato attraverso modalità enattive, iconiche e simboliche, integrando esperienza, immagini, linguaggio e concetti.
Quindi anche la società dovrebbe funzionare nello stesso modo:
esperienza → osservazione → interpretazione → progettazione → verifica.
QUANDO MANCA IL PROGETTO, ARRIVA IL MERCATO
Ed è qui che torniamo al primo capitolo.
Se la società non sa spiegare al genitore cosa sta sviluppando nel proprio figlio, il genitore cercherà qualcuno che glielo prometta.
Se la società non possiede un percorso tecnico individualizzato, arriverà qualcuno che venderà il percorso tecnico individualizzato.
Se la società non spiega come sviluppa la tecnica, arriverà qualcuno che prometterà di svilupparla in un’ora privata.
Se non esiste una cultura della valutazione, la valutazione verrà sostituita dalla percezione.
“È migliorato.”
“È più tecnico.”
“Fa più cose.”
“Ha più coordinazione.”
“Adesso usa anche il sinistro.”
Ma rispetto a quale punto di partenza?
Rispetto a quale obiettivo?
Rispetto a quale scala?
Senza progetto, anche il concetto di miglioramento diventa una percezione.
IL GENITORE NON PUÒ ESSERE IL RESPONSABILE DEL PROGETTO
Qui dobbiamo essere molto chiari.
Il genitore non deve diventare il metodologo del proprio figlio.
Non dovrebbe essere costretto a decidere:
“Devo fargli fare tecnica?”
“Devo trovare un preparatore?”
“Devo portarlo dal maestro?”
“Devo fargli fare piede debole?”
“Devo iscriverlo a un camp?”
“Devo fargli fare una seduta individuale?”
Perché il genitore non possiede necessariamente gli strumenti per fare una diagnosi metodologica.
E non è neppure il suo compito.
Il suo compito dovrebbe essere accompagnare il ragazzo.
Il progetto deve essere della società.
MAESTRO DI TECNICA: SÌ O NO?
Ancora una volta, la risposta non può essere semplicistica.
Sì.
Una società può avere un maestro di tecnica.
Può avere un preparatore.
Può avere un match analyst.
Può avere uno psicologo.
Può avere uno specialista della coordinazione.
Può avere figure altamente specializzate.
Ma c’è una domanda che viene prima:
perché?
Se la risposta è:
“Perché oggi lo fanno tutti.”
Abbiamo un problema.
Se la risposta è:
“Perché i genitori lo chiedono.”
Abbiamo un problema.
Se la risposta è:
“Perché dà qualcosa in più.”
La domanda successiva deve essere:
che cosa dà in più?
E soprattutto:
in più rispetto a quale obiettivo del progetto?
Una figura specialistica acquista valore quando risponde a una necessità precisa del sistema.
Altrimenti rischia di diventare semplicemente un altro servizio.
SPECIALIZZAZIONE NON SIGNIFICA SEPARAZIONE
Questo è un altro principio che dobbiamo fissare.
La specializzazione è positiva.
La separazione permanente delle competenze no.
Un maestro della tecnica dovrebbe conoscere il progetto tecnico della società.
L’allenatore dovrebbe conoscere il lavoro del maestro.
Il preparatore dovrebbe conoscere le esigenze del modello.
L’analista dovrebbe restituire informazioni utili allo sviluppo.
Il responsabile dovrebbe creare connessioni.
**Non tanti specialisti.
Uno staff specializzato.**
Sono due cose completamente diverse.
IL PROGETTO DEVE AVERE UNA LINEA ROSSA
Immaginiamo una società.
U8.
U9.
U10.
U11.
U12.
U13.
U14.
U15.
Ogni anno cambia l’allenatore.
Ogni anno cambia il modo di allenare.
Ogni anno cambiano gli esercizi.
Ogni anno cambia il linguaggio.
Ogni anno cambia la formazione.
E il giocatore?
Dove trova continuità?
Un progetto non significa fare la stessa cosa per dieci anni.
Significa avere una linea evolutiva.
Le esperienze cambiano.
La complessità aumenta.
Le richieste cambiano.
Le competenze diventano più sofisticate.
Ma deve esistere una direzione.
LA SCALA DI SVILUPPO
Una società realmente progettuale dovrebbe poter costruire una propria scala.
Non una tabella rigida che dice:
“a 8 anni devi saper fare questo.”
Ma un sistema che permetta di osservare l’evoluzione.
Ad esempio:
ESPERIENZA
↓
PERCEZIONE
↓
COORDINAZIONE
↓
DECISIONE
↓
ESECUZIONE
↓
ADATTAMENTO
↓
TRASFERIMENTO
↓
PRESTAZIONE
Questa non è una progressione lineare.
È un sistema dinamico.
Perché il giocatore continua a tornare sugli stessi processi a livelli di complessità differenti.
Il bambino non “finisce” la percezione.
Non “finisce” la tecnica.
Non “finisce” la decisione.
Le sviluppa.
COSA SIGNIFICA ALLORA PROGRAMMARE?
Programmare non significa sapere oggi quale esercizio fare il 15 ottobre.
Significa sapere perché quel periodo di lavoro esiste.
Quale competenza vogliamo sviluppare?
Quale esperienza vogliamo creare?
Quale difficoltà vogliamo introdurre?
Come vogliamo aumentare la complessità?
Come osserviamo il comportamento?
Come modifichiamo la proposta?
Come verifichiamo il trasferimento?
Nel materiale di ricerca sull’apprendimento enattivo, per esempio, viene indicata l’importanza di utilizzare contesti variabili, modificando spazi, numeri, vincoli e pressioni temporali, proprio per evitare che gli schemi motori diventino rigidi e favorire l’adattamento a situazioni nuove.
Questo è già un principio progettuale.
Non è un esercizio.
IL RESPONSABILE DEL SETTORE GIOVANILE DEVE SAPER RISPONDERE
Se entro in una società e chiedo:
“Qual è il vostro progetto di sviluppo del giocatore?”
mi aspetto una risposta.
Non necessariamente un documento di cento pagine.
Ma una risposta chiara.
Voglio sapere:
Come intendete giocare?
Cosa volete sviluppare?
Quali sono i principi?
Come cambiano per età?
Come formate gli allenatori?
Come osservate i giocatori?
Come comunicate con le famiglie?
Come valutate il percorso?
Come fate emergere un problema?
Come intervenite?
Come verificate?
Se queste risposte non esistono, non abbiamo un progetto.
Abbiamo un’organizzazione di attività.
E le due cose non sono sinonimi.
LA SOCIETÀ DEVE PRODURRE CONOSCENZA
Questa forse è la vera evoluzione che dovremmo chiedere alle società.
Non soltanto erogare allenamenti.
Produrre conoscenza sul proprio percorso.
Ogni stagione dovrebbe lasciare qualcosa.
Cosa abbiamo osservato?
Cosa ha funzionato?
Cosa non ha funzionato?
Quali competenze sono cresciute?
Quali sono rimaste ferme?
Quali proposte hanno prodotto trasferimento?
Quali no?
Quali giocatori hanno avuto traiettorie differenti?
Perché?
Questa è ricerca e sviluppo.
Non significa necessariamente avere un laboratorio.
Significa avere una cultura nella quale ciò che accade sul campo viene osservato, interpretato e utilizzato per migliorare il progetto.
E QUI TORNA IL CAMPO
Perché il progetto non può vivere soltanto nei documenti.
Deve essere visibile sul campo.
Se il progetto dice:
“sviluppiamo giocatori capaci di leggere e adattarsi”
ma l’allenamento è completamente prescrittivo, abbiamo una contraddizione.
Se diciamo:
“sviluppiamo autonomia”
ma l’allenatore decide ogni gesto, abbiamo una contraddizione.
Se diciamo:
“sviluppiamo creatività”
ma premiamo soltanto l’esecuzione prevista, abbiamo una contraddizione.
Se diciamo:
“sviluppiamo capacità decisionale”
ma eliminiamo continuamente la difficoltà, abbiamo una contraddizione.
Il progetto deve essere coerente con ciò che il giocatore vive.
IL VERO INVESTIMENTO
Per questo motivo credo che il più grande investimento che una società possa fare non sia necessariamente acquistare un’altra figura.
È costruire una cultura progettuale.
Formare gli allenatori.
Creare un linguaggio comune.
Definire obiettivi.
Costruire progressioni.
Osservare.
Condividere.
Misurare quando è possibile.
Discutere.
Correggere.
Ricercare.
E ricominciare.
Perché il progetto non è un documento che una volta scritto viene chiuso in un cassetto.
È un sistema che deve imparare.
LA DOMANDA CHE RESTA
E allora torniamo al punto iniziale.
Se una società ha un progetto forte, l’allenamento individuale può essere uno strumento.
Se una società non ha un progetto, l’allenamento individuale rischia di diventare una risposta al vuoto.
Ed è qui che dobbiamo smettere di accusare soltanto il mercato.
Il mercato entra dove trova spazio.
La responsabilità primaria è di chi dovrebbe occupare quello spazio con competenza.
Perché una società che possiede un progetto non deve necessariamente dire al genitore:
“Non portare tuo figlio da nessuno.”
Deve poter dire:
“Prima parliamo di ciò di cui tuo figlio ha realmente bisogno.”
Questa frase cambia completamente il rapporto tra società, famiglia e giocatore.
Perché finalmente il centro non è più il prodotto.
È il processo.
E il processo ha bisogno di una cosa che non può essere comprata con una singola ora:
una direzione.
Nel prossimo capitolo entreremo proprio dentro questa direzione.
Perché se una società deve sviluppare un giocatore, dobbiamo finalmente rispondere alla domanda che continuiamo a rimandare:
COSA DEVE SAPER SVILUPPARE UN UEFA C NEI PULCINI E NEGLI ESORDIENTI?
Non cosa deve far fare.
Cosa deve sviluppare.
È una differenza enorme.
